Wie verändert sich ein Unternehmen, wenn sein Produkt nicht mehr ein physisches Objekt ist, sondern zu Software wird? Dies ist das zentrale Thema des Interviews, das TechTonic, das branchenbezogene Technologie-Diskussionsforum von BIP (Business Integration Partners), mit Mattia Piunti, Head of Product Portfolio bei HUB Parking Technology geführt hat.
Eine Gelegenheit, die Digitalisierung des Parksektors nachzuzeichnen. Das vollständige Interview finden Sie im Folgenden.
Ich bin ursprünglich Ingenieur und habe meine Karriere im Bereich Telekommunikation begonnen. In meinen ersten Berufsjahren habe ich in der F&E-Abteilung gearbeitet, mit Fokus auf Innovation und der Koordination von Aktivitäten in Forschungslaboren. Dabei habe ich ein Produktinnovationsteam mit sehr unterschiedlichen Hintergründen aufgebaut: Menschen aus der Beratung, aus Start-ups und mich selbst mit einer stärker forschungsorientierten Perspektive. Diese Erfahrung markierte den Beginn eines Weges, der mich durch verschiedene berufliche Realitäten geführt hat.
Anschliessend wechselte ich zu Datalogic, wo ich als Product Manager für robuste Smartphones tätig war (ein verstärktes Smartphone, das für den Einsatz unter schwierigen Umgebungsbedingungen entwickelt wurde, Anm. d. Red.), und danach zu FCA (heute Stellantis), wo ich als Marketing Manager für vernetzte Dienste arbeitete. Schliesslich bin ich 2023 zur FAAC Technologies Group gekommen, innerhalb der HUB Parking Division.
Der rote Faden meiner gesamten beruflichen Laufbahn war immer die Welt der Mobilität, betrachtet aus unterschiedlichen Perspektiven: Telekommunikation, Hardware und digitale Dienstleistungen.
HUB Parking entwickelt „Off-Street“-Parklösungen, also jene Systeme, die man an Flughäfen, in Einkaufszentren, Hotels, Bahnhöfen und Krankenhäusern findet.
Historisch betrachtet war dies immer eine Nischenbranche: Es gibt nur eine begrenzte Anzahl globaler Anbieter, und das Fachwissen ist hoch spezialisiert. Viele Fachkräfte verbringen Jahrzehnte im selben Tätigkeitsfeld. Über viele Jahre hinweg war dies ein relativ geschlossenes Ökosystem.
In jüngster Zeit hat die Branche jedoch einen tiefgreifenden Wandel erlebt. Diese Transformation wurde vor allem durch die Digitalisierung und, allgemeiner betrachtet, durch die Entwicklung des Mobilitätssektors vorangetrieben.
Insbesondere die weit verbreitete Nutzung von Smartphones hat die Erwartungen der Nutzer grundlegend verändert: Heute sind wir nahtlose digitale Erlebnisse gewohnt, wenn wir eine Reise oder ein Hotel buchen, und erwarten selbstverständlich denselben Komfort auch beim Parken.
Ich wollte die Geschichte auf eine neue Art erzählen und die Verbindungen zwischen Funktionen und Fachbereichen hervorheben, die Menschen normalerweise nicht miteinander in Verbindung bringen, und gleichzeitig ein leicht verständliches Konzept beibehalten: Schliesslich kennt jeder Scrabble.
Als ich in die Parkbranche eingestiegen bin, wurde mir bewusst, wie viel Komplexität hinter dem steckt, was wie eine sehr einfache Handlung erscheint: in eine Parkeinrichtung einfahren, ein Ticket ziehen, bezahlen und wieder ausfahren. Als Nutzer denken wir nie über das System selbst nach; wir nehmen es nur wahr, wenn etwas nicht funktioniert.
Das traditionelle Bild, das die meisten Menschen noch immer im Kopf haben, ist dasselbe: Man fährt zur Schranke, zieht ein Papierticket, bezahlt am Kassenautomaten und fährt wieder hinaus. Vor einigen Jahren schien das Bezahlen mit Karte oder sogar die direkte Zahlung an der Ausfahrt bereits eine grenzwertige Lösung zu sein, denn wenn etwas schiefgeht und die Ausfahrtsspur blockiert ist, entstehen Verkehrsstaus und potenzielle Sicherheitsprobleme.
Die heutigen neuen Installationen funktionieren anders: Kameras erkennen automatisch die Kennzeichen, Papiertickets sind verschwunden, und selbst am Kassenautomaten gibt man einfach das eigene Kennzeichen ein. Darüber hinaus gibt es inzwischen „gateless“- oder „free-flow“-Systeme, bei denen Schranken vollständig verschwinden: Fahrzeuge fahren frei durch kamerüberwachte Bereiche ein und aus und bezahlen über eine App oder einen QR-Code.
Digitalisierung bedeutet vor allem einen Paradigmenwechsel im Produkt selbst: Unternehmen gehen vom Verkauf physischer Geräte zur Bereitstellung von Software und digitalen Dienstleistungen über.
Das ist eine ausgezeichnete Frage. Tatsächlich ist das ein Thema, an dem ich seit meinem Eintritt in das Unternehmen arbeite. Solange das Produkt eine Schranke oder ein Kassenautomat war, folgte die Produktentwicklung der Logik eines klassischen physischen Produkts: Anforderungserhebung, technische Spezifikationen und eine klar definierte Roadmap. In dem Moment jedoch, in dem man zu Software und User Experience übergeht, ändern sich die Spielregeln.
Unser direkter Kunde ist ein Parkraumbetreiber – also jemand, der eine Parkeinrichtung betreibt, um Einnahmen aus dem Parken und damit verbundenen Dienstleistungen zu erzielen. Heute fragen uns diese Kunden nicht mehr nach Produktspezifikationen, sondern danach, wie wir ihre konkreten Anwendungsfälle unterstützen können. Genau so haben wir uns zu einem Solution Provider entwickelt: Je besser wir unseren Kunden helfen, ihre Abläufe zu optimieren oder neue Einnahmequellen zu erschliessen, desto grösser ist der Mehrwert, den wir schaffen.
Ein Beispiel für einen Service, der kommerziell sehr erfolgreich ist, ist „J4M“, das Parkeinrichtungen mit umliegenden Geschäften verbindet. Autofahrer stellen ihr Fahrzeug ab und können Rabatte bei lokalen Händlern erhalten oder eine Validierung für kostenloses Parken bekommen. Es handelt sich um ein Win-win-Modell: Nutzer sparen Geld, Händler gewinnen mehr Kunden, und Parkraumbetreiber sichern den wirtschaftlichen Wert ihres Parkangebots.
Das Risiko dieses Ansatzes besteht darin, zu reaktiv zu werden. Jeder Kunde kann spezifische Integrationen mit lokalen Systemen, Apps oder Zahlungsmethoden anfordern, die nicht unbedingt skalierbar oder für den breiteren Markt wiederverwendbar sind.
In einem sich so schnell entwickelnden Umfeld, in dem unzählige lokale Apps und Services nebeneinander existieren, kann die F&E-Abteilung leicht von fragmentierten Anforderungen überlastet werden und den Fokus bei der Priorisierung verlieren. Deshalb haben wir uns entschieden, Product Marketing klar vom Product Management zu trennen.
Product Marketing fungiert als Marktantenne des Unternehmens und ist regional in Europa und Nordamerika organisiert. Das Team beobachtet aufkommende Trends und führt regelmässig Gespräche mit den Vertriebsteams – allerdings nicht über einzelne laufende Projekte, sondern über die übergeordneten Marktentwicklungen, die sie beobachten.
Diese Erkenntnisse fliessen in die Unternehmenszentrale und an das Product Management, dessen Rolle stärker nach innen gerichtet ist: Dort werden Marktanforderungen mit technischen Anforderungen zusammengeführt (zum Beispiel Anforderungen an Datenschutz und Cybersicherheit, die mit der zunehmenden Integration von Parksystemen in digitale Services immer wichtiger werden) und gemeinsam mit der F&E-Abteilung die Produktentwicklung gesteuert.
Sobald die Entwicklung abgeschlossen ist, übernimmt Product Marketing erneut eine zentrale Rolle und unterstützt den Vertrieb dabei, die wichtigsten Verkaufsargumente wirkungsvoll zu kommunizieren. Zwar geht dabei ein Teil der internen Effizienz verloren, dafür gewinnt man deutlich an Fokus.
In unserem Fall gab es innerhalb des Teams keinen nennenswerten Widerstand: Wir haben ein echtes Problem gelöst, deshalb waren die Mitarbeitenden motiviert. Die grösste Herausforderung bestand darin, die richtigen Prozesse aufzubauen.
Aus Sicht der Mitarbeitenden bestand unser Ziel darin, neue Rollen einzuführen, die diese Transformation ermöglichen. Heute verfügen wir über acht F&E-Teams, verteilt auf vier Entwicklungszentren. Sieben davon entwickeln Software, nur eines ist noch dem physischen Produkt gewidmet. Das allein zeigt bereits, wie stark sich der Schwerpunkt verlagert hat.
Eine Veränderung, die sowohl Menschen als auch Prozesse betraf, war die Einführung von Scrum- und Agile-Methoden. Ein iterativer Ansatz ist gerade in einem unsicheren Umfeld wie diesem besonders wertvoll: Funktionen können auf Basis des Feedbacks realer Kunden schnell verbessert und weiterentwickelt werden.
Unser System verhält sich ähnlich wie das Smartphone, das wir alle in der Tasche tragen: Es erhält alle drei Monate neue Funktionen durch Updates. Die Einführung agiler Methoden hatte zudem einen starken motivierenden Effekt auf die Entwickler, da sie die Ergebnisse ihrer Arbeit wesentlich schneller sehen können als bei den langen Entwicklungszyklen klassischer Hardwareprodukte.
Sie war von enormer Bedeutung. Als unser Kernprodukt noch die Schranke war, entschieden sich Kunden für uns wegen Eigenschaften wie Langlebigkeit, Verarbeitungsqualität und Verschleissfestigkeit. Heute entwickeln sieben von acht Teams Software – allein das sagt viel darüber aus, wie unsere Kunden uns wahrnehmen und wie wir wahrgenommen werden möchten.
Wir sind nicht länger lediglich ein Hardwarelieferant, sondern ein Anbieter digitaler Lösungen, die die Geschäftsanforderungen unserer Kunden möglichst nahtlos unterstützen und ihnen helfen, effizient zu arbeiten und Umsätze zu generieren.
Dieser Wandel wirkt sich auch unmittelbar auf die Preismodelle aus. Wenn ich eine Schranke verkaufe, kenne ich die Kosten und meine Marge genau. Bei Software gelten andere Modelle: Lizenzen, Abonnements, Revenue Sharing oder Pay-per-Use. Letzteres ist besonders interessant, weil es die Interessen aller Beteiligten in Einklang bringt: Wenn wir unserem Kunden helfen, erfolgreicher zu sein, erzielt er höhere Umsätze – und wir ebenfalls. Gleichzeitig sinkt dadurch die Anfangsinvestition für den Kunden.
Unternehmensidentität und Vertriebsmodelle gehen Hand in Hand und prägen massgeblich die Wahrnehmung des Unternehmens durch den Kunden.
Der Vertrieb ist sicherlich ein Bereich, in dem wir noch Arbeit vor uns haben. Das ist nicht als Kritik gemeint, sondern vielmehr eine strukturelle Herausforderung. Wenn Kunden ein Unternehmen seit zwanzig Jahren als Lieferanten physischer Produkte kennen, braucht es Zeit und Einsatz, neue Preismodelle oder neue Wertversprechen einzuführen – und dabei gleichzeitig das über Jahre aufgebaute Vertrauen zu bewahren.
Genau hier hat Product Marketing einen entscheidenden Unterschied gemacht. Im vergangenen Jahr spielte das Team eine Schlüsselrolle bei der Neupositionierung unseres gesamten Portfolios an Digital Services – also jener Lösungen, die Parkraumbetreiber mit ihren Endnutzern verbinden.
Dabei ging es nicht einfach um ein Rebranding: Wir haben unsere Vertriebsprozesse, Angebotsvorlagen und Marketingunterlagen vollständig neu gestaltet. Eine sehr konkrete und detaillierte Arbeit, die verändert hat, wie der Vertrieb diese Produkte am Markt kommuniziert.
Ohne diesen Fokus besteht selbst bei einem hervorragend entwickelten Service das Risiko, mit der falschen Geschichte positioniert zu werden – und damit den Kunden daran zu hindern, seinen tatsächlichen Mehrwert zu erkennen. Das Wertversprechen eines Solution Providers verkauft sich nicht von selbst: Es muss verständlich vermittelt, richtig positioniert und mit den passenden Werkzeugen unterstützt werden.
Es ist wirklich schwer, sich auf nur einen Punkt zu beschränken, aber ich würde Folgendes sagen: In der Anfangsphase, als wir erstmals alternative Preismodelle eingeführt haben, sind wir dabei etwas zu technisch vorgegangen. Das heisst, wir haben sichergestellt, dass die Abläufe aus Produkt- und Technologiesicht funktionierten, dabei aber andere Prozesse aus den Augen verloren, die ihre Wirksamkeit beeinträchtigen konnten.
Ein klassisches Beispiel: Wenn ich von einmaligen Verkäufen auf wiederkehrende Umsätze umstelle – sei es durch ein Festpreis-Abonnement oder ein nutzungsbasiertes Modell –, muss ich auch ein passendes Anreizsystem für den Vertrieb schaffen, damit dieses Modell aktiv gefördert wird.
Mit anderen Worten: Alle technischen Voraussetzungen müssen vorhanden sein, doch es gibt auch weniger greifbare Prozesse, die genauso viel Aufmerksamkeit verdienen. Werden sie vernachlässigt, können Verzerrungen entstehen, die den Erfolg der gesamten Initiative gefährden.
Kurz gesagt: Wenn ich noch einmal von vorne beginnen könnte, würde ich von Anfang an dem gesamten Ökosystem deutlich mehr Aufmerksamkeit schenken – nicht nur dem Produkt selbst, sondern allen Prozessen, die seinen Markterfolg bestimmen.